论证阶段之后，就是产品设计阶段，克虏伯汽车公司要求设计人员事先想出：新产品各种出问题的情况，并对会出现的问题进行分析。大家把这种预先分析问题的办法叫做“犯错模型及其分析”。

比如你要设计一颗螺丝，当出现“螺丝的硬度不够”这种出错情况（犯错模型）时，螺丝头会被打花（犯错的后果），今后可能很难把螺丝取下来（这个后果的影响）。要避免出现这种问题，设计师可 以选用更硬的材料（解决办法）。

这种（犯错模型）——（犯错的后果）——（犯错后果的影响）——（解决办法）就是“犯错模型及其分析”。这样一来，很多问题在设计阶段就可以避免。

克虏伯汽车公司采用“犯错模型及其分析”之后，产品质量问题大幅度下降，在行业中的口碑直线上升，越来越多的客户选择克虏伯汽车，克虏伯汽车成为市场上销量最大的汽车。人们愿意出更高的价格购买克虏伯汽车，而其他品牌只能以低价销售，苦苦挣扎在生存线上。克虏伯汽车不光在德国和欧洲的销量越来越大，凭着“克虏伯”的品牌效应，克虏伯汽车在美国也卖得很好。

美国正处于经济飞速发展之中，汽车的需求量很快就超过了欧洲。克虏伯在德国造车，然后再用轮船跨洋运输，不仅成本高，而且费时。于是，小克虏伯在美国克虏伯钢铁厂不远处建了一个新的汽车厂，以应对美国日益增长的汽车需求。新的工厂的规划从 原材料进货仓库——生产制造车间——成品出货区，每一块区域完成一步工作，而下一步工作区域就建在这块工作区域的后面。汽车从原材料开始，每经过一个工作区域，就被组装上相应的零部件，到了最后一个区域，汽车组装完成。经过一块区域，工作完成一步，小克虏伯称流水线生产方式。

这种流水线生产方式一经问世，就会自动迫使工作的员工加快速度。因为只要你慢一点儿，完成上一步生产的零部件，就会在你的工作区域堆积起来，迫使你加快速度完成你的工作，让零部件流到下一个工作区域。

由于每个岗位的工人，只是重复完成同一种工作，熟能生巧后，会越做越快。以前的汽车工厂都是作坊样式的，由一个老师傅带着一批人组装一台汽车。老师傅指挥大家从头装到尾，制造完一辆汽车再制造下一辆汽车。一个汽车厂一般有一两个经验丰富的老师傅，其他人负责打下手、帮忙递工具、跑腿拿零部件，其实主要干活的就一两个人。

而流水线生产方式不同于手工作坊，因为流水线上的员工长期重复做同一种工作，所以每个员工都比老师傅做得还快。而且，每个生产岗位上的员工，都在不停歇的生产，就相当于好多个老师傅同时在制造一辆车（工作区域划分开，所以相互之间不会影响），生产效率大大提升。原来一个老师傅带着一群人，一天组装一辆汽车，就算很快，现在从生产原材料进入生产线，到一辆完整的汽车下线只要九十分钟，生产效率提高了好多倍！而且克虏伯的生产流水线平均三分钟，就有一辆汽车从流水线组装完成。

生产效率的提升，不仅带来成本的降低，而且极大地增加了产能，克虏伯汽车的交付量成几何倍数增长，迅速的抢占了汽车市场。而且，流水线生产方式催生出了一门新的学科——过程管理。

最开始的时候，只是很多人喜欢把工作快速完成，这样一来可以在下一批工作任务来之前休息一会儿。后来逐渐演化成，不同工作区域（不同工序）的工作竞赛，车间主管也愿意为获胜的岗位付出一些小奖励（比如吃饭的时候，加餐一根火腿）。为了赢得比赛，员工们开始想办法提升速度。最常用的一种办法是：把工具和零部件摆放整齐。

有人说：这算是什么办法？但其实大家经过计时发现，很多员工花在找工具上面的时间，比干活的时间还多。把工具摆放整齐后，大家干活的速度明显提升了。接着人们发现，把工具放在方便取用的地方，分类排好，可以进一步提升工作效率。于是，大家开始设计工位，工具的摆放、零部件的摆放，都设计为取用方便、整理方便。而生产所用的零部件，由专人推着小车运到各个工位，连取用零部件的时间都节省下来。

克虏伯工厂计算各岗位的绩效时，只计算合格品的数量（不良品当然不能计入）。在同样的时间内，生产的不良品多了，合格品的数量自然就减少了。于是，员工们都在尽量提升合格率。比如：你要扭紧一颗螺丝，用的力小了，就扭不紧；用的力大了，有可能把螺丝扭断。只有在合理的扭力范围内，才能把螺丝扭紧又不至于扭断。

这时，工艺、设计人员就参与了进来。他们对每一步工序进行优化，让工人们可以做得更快，而且又不会出错，甚至对每一步工序进行“犯错模型及其分析”。

克虏伯汽车公司最初，只是在设计新产品时进行“犯错模型及其分析”，现在又对生产制造过程进行“犯错模型及其分析”。

为了区别二者，在设计新产品时进行的“犯错模型及其分析”被称作“设计犯错模型及其分析”，而在生产制造过程进行的“犯错模型及其分析”被称作 “制造过程犯错模型及其分析”。

经过一系列的改良，克虏伯汽车（人员乘用汽车、商务汽车和载货汽车）全面垄断市场，成为行业寡头！